Erfolgreiche Führungskräfte – (K)ein Geheimrezept?

Wer kennt es nicht: Schon beim Vorstellungsgespräch werden merkwürdige Fragen gestellt. Arbeitsanweisungen werden inkonsequent und intransparent erteilt. Der Chef vergreift sich im Ton oder übt unsachgemäße Kritik. Es gibt viele Anhaltspunkte, die Arbeitnehmer für die Inkompetenz ihrer Führungskraft anführen. Was einen Chef hingegen erfolgreich macht, ist eigentlich längst kein Geheimnis mehr. Ein kompakter Überblick für diejenigen, die sich in der Führungsebene beweisen wollen, folgt hier.

Chef/ Partner sein ist nichts für jeden. Ob kleines Team, großer Konzern oder Großkanzlei, eine Gruppe von Menschen zu leiten, erfordert bestimmte Fähigkeiten. Doch auch wenn Menschen teilweise als geborene Führungskraft bezeichnet werden, können und müssen diese Fähigkeiten erlernt und trainiert werden.

Was ist eigentlich Leadership/ Führung?

Der Begriff „Leadership“ bedeutet eigentlich nichts anderes wie Führung. Geprägt hat diesen Begriff der Harvard-Professor John P. Kotter in seinem Buch "A Force For Change: How Leadership Differs From Management". Richtiges Führen bedeutet, dass Visionen Mitarbeiter emotional animieren und mental leiten sollen. Deshalb nehmen sie ihre Arbeit als sinnstiftend wahr und eine kontinuierliche Veränderung geht leichter, weil mit Widerständen, durch zeitnahes Entscheiden, zielgeführter umgegangen wird.

Ein richtiger Leader kann seine Angestellten mitreißen und handelt weniger nur operativ nach bürokratischen, streng organisierten Vorgaben und Prozessen, wie es ein Manager tut. Dennoch ist ein strategisches Vorgehen auch im Leadership notwendig und schließt die Manager-Tätigkeit deshalb nicht völlig aus

Gute Führungskräfte sind zugleich Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider
Kestel, Ch. (Harvard Business Manager), (2014)
 

Eine Frage des Ziels

Zunächst muss differenziert werden wie „Erfolg“ definiert wird. Je nachdem, ob die Effektivität der Leistungsergebnisse der geführten Gruppe oder aber das Ausmaß der Karriere der Führungskraft gemeint ist, sind unterschiedliche Faktoren entscheidend. Laut einer Studie von Luthanns, Hodgetts und Rosenkrantz aus dem Jahre 1988, die den Arbeitsalltag von 400 Führungskräften analysierte, gehören zu den typischen Aufgaben einer Führungskraft Personalmanagement, Netzwerken, Routine-Kommunikation sowie traditionelles Management im Sinne von Planung und Kontrolle der Arbeitsprozesse.

Besonders gute Leistungen eines Teams werden laut dieser Studie insbesondere dann erreicht, wenn der Chef viel Wert auf Routine-Kommunikation innerhalb des Teams sowie auf Personalmanagement legt. Eine steile Karriere wird dagegen eher hingelegt, wenn fast die Hälfte der Zeit in den Ausbau des beruflichen Netzwerks investiert wird.

Förderung des Individuums

Es scheint so simpel, jedoch ist es vielen nicht klar: Für den reibungslosen Arbeitsablauf in einem Unternehmen/ einer Kanzlei reicht es nicht, ein Team als Gruppe zu leiten, indem man in Meetings flammende Reden hält.

Da der Erfolg von der kollektiven Leistung aller Individuen abhängt, muss auch jede einzelne Arbeitskraft entsprechend geführt werden.

Diese Führung besteht vor allem darin, gute Arbeit zu erkennen, zu wertschätzen und dem einzelnen Arbeitnehmer zu verdeutlichen, weshalb er und seine Arbeit für das Team relevant sind. Wer schon einmal hinnehmen musste, dass gute Arbeit übersehen oder kommentarlos übergangen wurde, wird beim Lesen dieser Zeilen vermutlich zustimmend nicken.
 

Keine leichte Aufgabe

Der Aspekt der individuellen Führung wird heutzutage als umso wichtiger angesehen, da traditionelle Arbeitsmodelle mit festgelegtem Arbeitsort und unflexibler Arbeitszeit immer seltener werden. Wenn aber alle Mitarbeiter, egal ob im Großraumbüro oder im Home-Office gleichermaßen motiviert werden sollen, kommt die Führungskraft mit einer allgemein formulierten Gruppen-Email nicht weit. Dies macht das Leadership sicher nicht leichter, da der persönliche Kontakt allein durch die Rahmenbedingungen reduziert ist.

Doch in dem erhöhten Aufwand liegt auch erhöhtes Potential: Nur in Einzelgesprächen können Ideen und Erfahrungen effektiv reflektiert werden und gleichzeitig die Beziehung zwischen Chef und Arbeitnehmer gestärkt werden.

Kritik

Was für Anerkennung und Wertschätzung gilt, gilt ebenso für negative Kritik. Hier wird die Persönlichkeit der Führungskraft besonders bedeutend. Richtiges "Kritik-Üben" will gelernt sein. Während es in vielen Sozialwissenschaften ab Semester eins verpflichtend dazu gehört, das Ausüben von konstruktiver Kritik zu erlernen, wird es in der Rechtswissenschaft aus Mangel an Pflichtseminaren oder Referaten in AGs eher stiefmütterlich behandelt.

Sofern Juristen daher überhaupt wissen, was sich hinter dem Begriff oder gar der Wissenschaft der konstruktiven Kritikübung verbirgt, so basiert dies meist auf persönlichem Interesse. Daher verwundert es nicht, dass viele Führungskräfte in Rechtsberatung, Justiz oder Rechtswissenschaft bei Fehlern von Mitarbeitern diese ohne Umschweife mit negativen Kommentaren übersäen.

Das Problem daran: Der Kritisierte blockt ab und nimmt etwaige Verbesserungsvorschläge nur schwer an. Die persönliche Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird geschädigt und das Problem nicht vernünftig gelöst.
 

Wie also funktioniert konstruktive Kritik?

Ziel der Kritik muss immer sein, ein konkretes Problem zu lösen. Bekommt der Mitarbeiter das Gefühl, der Chef wolle „nur mal Dampf ablassen“, wird aus einem Feedback Gespräch inhaltlich nichts mitgenommen. Dem kann mit der Schaffung bestimmter Rahmenbedingungen begegnet werden.

Kritik sollte stets unter zwei Augen und nicht zwischen Tür und Angel erteilt werden. Verbesserungsvorschläge sollten nicht als Vorwurf, sondern als Wunsch formuliert werden. Je konkreter dabei die Formulierung, desto eher wird sie von Arbeitnehmern angenommen.

Insgesamt sollte sich die Botschaft auf zwei bis drei Kritikpunkte beschränken und der Ton durchgehend ruhig, wertschätzend und respektvoll gehalten werden. Entgegen der traditionellen Auffassung früherer Generationen reicht die „harte Hand“ nämlich nicht weit.

Transparenz

Wer eine gute Beziehung zu seinen Angestellten anstrebt, sollte zudem viel Wert auf Transparenz legen. Dazu gehört nicht, sämtliche seiner Vorstellungen und Beweggründe offen zu legen. Jedoch sollte der einzelne Mitarbeiter stets wissen, weshalb und wofür seine Aufgabe relevant ist. Klare Anweisungen und transparente Zielsetzungen sorgen zudem für die Vermeidung von Missverständnissen. Sind alle Mitarbeiter informationstechnisch auf dem gleichen Stand, können alle unmittelbar an einem Strang ziehen.

Intransparenz führt darüber hinaus zu Misstrauen und sinkender Produktivität. Das Vertrauen der Mitarbeiter ist ein hohes Gut für effektive Führungskräfte – nur wenn Anweisungen nicht jedes Mal hinterfragt und diskutiert werden, kann langfristig ein reibungsloser und fließender Arbeitsablauf geschaffen werden.
 

Auch wenn viele Elemente für einen guten Führungsstil scheinbar auf der Hand liegen, so sind es oft die simplen Dinge, die vielen Führungskräften nicht bewusst sind. Verstaubte Auffassungen sind weit verbreitet und halten sich wacker. Wer langfristig als Führungskraft erfolgreich sein will, sollte sich davon lösen und viel Wert auf nachhaltige Kommunikation legen. Dazu gehört zu allererst, dass Mitarbeiter als Individuen gesehen und für ihre Leistung gewertschätzt werden. Treten Probleme auf, sollten diese konkret und zielorientiert gelöst werden – durch ruhige konstruktive Kritik anstelle von lauter Missbilligung. Wissen die Mitarbeiter darüber hinaus zu jeder Zeit, worauf sie als Team hinarbeiten, schafft dies Vertrauen in die Führungskraft und dessen Urteilsvermögen. Auf diese Weise ist es egal, wie groß die geführte Gruppe ist. Einer effektiven Teamführung steht so nichts entgegen.