Franziska Leonhardt – Wie weit bringen es Jurist:innen mit wirtschaftlichem Mindset?

Magdalena: Liebe Franziska, ich freue mich sehr, sehr, sehr, dass du heute hier bist und wir in deinen spannenden Lebenslauf eintauchen dürfen. Aber bevor wir das tun, musst du uns erst eine Frage beantworten: Was wolltest du eigentlich als Kind werden?

Franziska: Ja, erstmal vielen Dank für die Chance, hier mit euch ein paar Einblicke zu teilen. Es war ja immer sehr schön, als wir uns kennengelernt haben, zu hören, was du alles auf die Beine gestellt hast und freut mich, ein kleiner Teil davon sein zu können. Als Kind, ja, das ist eine gute Frage. Ich glaube, keiner sagt als Kind, ich möchte unbedingt Jurist werden, gerade die trockeneren juristischen Berufe. Also sagen wir mal Richter vielleicht noch, aber jetzt irgendwie wie in meinem Fall Insolvenzverwalter, das Wort kennt wahrscheinlich kein Kind. Ich muss tatsächlich sagen, mein Papa war Insolvenzverwalter und das Wort an sich „Jurist“ war super abstrakt, aber das, was er gemacht hat, fand ich unglaublich spannend. Also viele Wochenenden haben meine Schwester und ich mit ihm verbracht im Büro und das besonders Spannende daran fand ich vielleicht dieses Enttabuisieren vom Scheitern. Als Insolvenzverwalter siehst du ja so viele Schicksale und so viele Situationen, wo Menschen einfach alles verloren haben und wieder aufstehen müssen, restrukturieren müssen. Und diese Unterstützungsleistung zu geben, Lösungen zu finden und vielleicht auch zukunftsträchtige Prognosen für die Firmen, für die Mitarbeiter, für die Geschäftsmodelle aufzuzeigen, das fand ich unglaublich toll.

Magdalena: Also eigentlich warst du schon mit drei Jahren eine kleine Insolvenzverwalterin.

Franziska: Ich bin es ja nie geworden, aber ich konnte das gar nicht begreifen, was mein Vater da wirklich gemacht hat, aber ich fand es unglaublich spannend. Das war, glaube ich, das erste Mal, dass ich mit der Juristerei überhaupt in Kontakt gekommen bin. Aber dass man dann sagt, man will Jurist werden, das gab es leider nie.

Magdalena: Also du konntest deine Examen ja dann super abschließen und dann kam die große Frage, was mache ich denn jetzt damit?

Franziska: Nee, das Erste war tatsächlich gar nicht so gut, also da sind wir lediglich im befriedigenden Bereich gelandet.

Magdalena: Jaja, das ist ja bei Juristen auch schon sehr solide.

Franziska: Ja, aber es war mir wichtig, dass es schnell war. Also ich wollte unglaublich schnell einfach das Ganze hinter mich bringen und war jetzt nicht so begeistert vom Studium tatsächlich. Also ich hatte einen ganz coolen Job im Verfassungsrecht bei Professor Starck, das war richtig cool. Das hat mir auch total Spaß gemacht. Da hatte er noch eine Anbindung gehabt zum Deutsch-Chinesischen Rechtsinstitut. Das war vielleicht der Lichtblick des Studiums. Ansonsten war es sehr trocken, sehr viel Lernen. Das Repetitorium ist jetzt auch nicht gerade irgendwie...

Magdalena: Das stimmt. Das hat eigentlich mal eine extra Folge verdient, die Examensvorbereitung und die Qualen, die man da durchleiden muss.

Franziska: Das ist schon Wahnsinn. Man weiß zumindest als Jurist, man ist unglaublich leidensfähig. Und man hat auch unglaublich leidensfähige Freunde. Das ist ja auch gut.

Magdalena: Das sind so Schicksalsgemeinschaften, die sich da auch bilden. Ganz enge Freundschaften, die dann da auch entstehen. Aber du hast dann ja nicht gesagt nach dem Ersten, okay, Deckel drauf, ich mach das Erste und mach dann was anderes. Sondern du hast das Referendariat und so ja auch durchgezogen und dann dein zweites Examen geschrieben.

Franziska: Ich habe in Göttingen studiert und dann in Braunschweig Referendariat gemacht und das war die Niedersachsen-Clique scheinbar. Ich muss aber sagen, es war einfach der Gedanke: Wenn alles nichts wird, dann kannst du immer ein Schild draußen reinhängen und bist Anwalt. Das war der motivierende Hintergrund für mich, einfach was fertig gemacht zu haben. Ich weiß gar nicht, ob ich das heute noch so sehen würde – und heute feiert man ja eher die Dropouts als die Absolventen.

Magdalena: Zumindest, wenn sie dann am Ende gut ausgehen. Die werden natürlich dann immer sehr heldenhaft erzählt, wenn man am Ende irgendwelche tollen Unternehmen gebaut hat.

Franziska: Absolut. 

Magdalena: Ich finde trotzdem, dass man es nicht so glorifizieren darf, weil bei vielen endet der Weg dann da auch erstmal. Und deswegen auch gut, dass man so etwas Ernsthaftes macht wie du.

Franziska: Also ich glaube, als Frau hat man vielleicht auch nochmal ein anderes Sicherheitsbedürfnis, wenn es darum geht auch zu sehen, wie kann ich im Notfall meine Kinder selbst versorgen, wie kann ich für alles selbst geradestehen. Und damals hatte ich jetzt noch keine Kinder beim Zweiten, aber es war immer ein Gedanke, der mitgeschwungen ist, dass man eben sieht, wie viel auch Frauen am Ende stemmen müssen, alleine oft. Und das hat mich dann am Ende auch ereilt, das heißt also, das war für mich wirklich auch rückblickend immer eine Absicherung, dass ich beide Staatsexamina hatte und als Anwältin selbst praktiziert habe, selbstständig. Und es ist schon ein unglaublich schönes Gefühl, da zu wissen, man hat da was in der Hand, was einem zumindest keiner mehr nehmen kann.

Magdalena: Ja, das stimmt. Aber du bist ja dann in einen Bereich gegangen, also deine erste Station nach dem Examen war Clifford Chance und du bist in einen Bereich gegangen, mit dem man eigentlich im Studium fast keine Berührungspunkte hat, nämlich Private Equity.

Franziska: Also das ist auch eine total verrückte Story. Ich wusste gar nicht, was Private Equity wirklich ist. Und als ich dann mein Abitur fertig hatte und angefangen habe zu studieren, war eigentlich der erste Berührungspunkt mit einem Herrn, der im Private Equity tatsächlich gearbeitet hat und später auch mich als Mentor viel unterstützt hat. Und der hat mir dann gesagt, guck mal, sieh es doch mal so: Private Equity ist im Grunde genommen die Kehrseite der Medaille von Insolvenzrecht. Ich weiß nicht, wie viele das nachempfinden können, aber gerade als Tochter in Fußstapfen eines Vaters zu treten, der dann doch vieles im Insolvenzrecht geprägt hat und gemacht hat und auch da, sag ich mal, zumindest im Berliner Raum eine gewisse Koryphäe war – war das dann, je älter ich wurde, nicht mehr so, dass ich gesagt habe, ich möchte unbedingt Insolvenzrecht machen. Mit drei oder vier oder fünf ist das vielleicht noch cool. In den Sommerferien da arbeiten war auch cool. Aber nach hinten raus wollte ich was Eigenes machen. Und Insolvenzrecht war natürlich die spannendere Materie jetzt auf den ersten Blick, aber nur weil Private Equity mir überhaupt kein Begriff war. Und ja, als ich dann damit in Kontakt kam, war das auch über einen Headhunter. Ich war gar nicht sicher, soll ich wirklich noch mal Großkanzlei machen oder nicht und hab mich dann da, ich würde nicht sagen so semi-leidenschaftlich beworben, aber mit einem gewissen Respekt vor den Geschichten, die man da ja so hört aus den Großkanzleien. Und hab dann eine Stellung angeboten bekommen im Team von Oliver Felsenstein und Georg Linde bei Clifford Chance in Frankfurt und wohnte zu dem Zeitpunkt wieder in Berlin und bin dann tatsächlich auch dafür nach Frankfurt gezogen.

Magdalena: Und hat sich die Entscheidung gut angefühlt? Hat Private Equity dann auch das erfüllt, was du dir versprochen hast?

Franziska: Ich hatte überhaupt keine Ahnung davon, was mich erwartet. Es war tatsächlich eine sehr aufregende Zeit, weil Private Equity als Gebiet ist einfach sehr umfassend. Und gerade wenn man auf der Deal-Seite sitzt, sind es eben sehr viele Rechtsgebiete, die aufeinandertreffen. Also vom Arbeitsrecht zum Vergaberecht, über Corporate zur Finanzierung. Und es sind schon sehr, sehr gute Generalisten, die in dem Bereich arbeiten, die man da findet. Der wirtschaftliche Einfluss des Ganzen, also der Entscheidungseinfluss – man macht zwar selbst natürlich den Teil des Reports, der eher auf der juristischen Seite angesiedelt ist, aber man liest natürlich auch immer die Vendor-Reports und man liest natürlich dann auch die Reports, die die anderen Teams erstellen. Das fand ich immer unglaublich spannend, die Geschäftsmodelle dahinter zu sehen, die Zahlen dahinter zu verstehen und dann am Ende das Puzzle zusammenzufügen. Das ist schon sehr reizvoll am Private Equity.

Magdalena: Und auch so dieser Blick über den Tellerrand des Juristischen hinaus. Was würdest du denn sagen, wenn jetzt junge Leute in diesen Bereich reinwollen? Wie eignet man sich denn das Wissen an? Hast du das so mehr oder weniger Learning by Doing gemacht oder hast du dich auch anders irgendwie aufgeschlaut, um gerade Geschäftsmodelle auch besser verstehen zu können?

Franziska: Also ich wünschte, ich könnte jetzt eine richtig coole Antwort auf diese Frage geben, nach dem Motto, ja ich hab mich mega aufgeschlaut nebenbei. Aber ich hatte tatsächlich großes Glück, dass ich zwei sehr fördernde Chefs hatte, die viel gemacht haben dafür, dass wir als Team voneinander gelernt haben und die auch ahnungslose, junge Juristen einbezogen haben. Und wir haben natürlich auch einfach sehr viele Stunden gearbeitet. Also am Ende, ich würde sagen, eine Mischung aus sehr guter Begleitung durch Oliver und Georg und das Team, aber natürlich auch einfach viele Stunden, die du damit verbringst, dir die Dinge anzueignen, also mehr Learning by Doing eigentlich.

Magdalena: Gibt es noch eine Sache, die du auch jetzt immer noch, wenn du zurückblickst, sagst: Okay, da bin ich dankbar, das habe ich aus meiner Private Equity Zeit mitgenommen und das ist mir immer noch von Nutzen?

Franziska: Also das Schöne ist, ich bin eigentlich nie ganz aus dem Private Equity rausgegangen. Ich habe dann auch später noch Kontakt damit gehabt, dann vielleicht mehr auf der wirtschaftlichen Seite. Und dadurch, dass, sage ich mal, das Private Equity auch immer mehr in die technologischen Modelle investiert hat und natürlich auch die Digitalisierung keinen Halt vor dem Private Equity gemacht hat, wurden die Kontaktpunkte dann nach Rocket auch immer größer. Und auch heute noch, also auf der Investorenseite, finde ich es ein unglaublich spannendes Feld. Also was nimmt man mit? Ich würde einfach sagen, diese Komplexität der Geschäftsmodelle und oftmals der, wie soll ich sagen, der Reiz daran, das zu durchdringen, aber dann auch natürlich der Teufel, der dann im Detail liegt. Also diese, wie soll ich sagen, Priorisierung der Themen, das finde ich schon immer noch unglaublich beeindruckend. Und am Ende muss dann halt einer sagen, den Deal machen wir oder den Deal machen wir nicht und dafür natürlich dann auch sich den Hut aufziehen. Und das finde ich immer noch nach wie vor super beeindruckend, wie da der Auswahlprozess funktioniert und wie die Dinge zusammenfließen oder manchmal eben auch nicht. Es gab ja auch Übernahmen, die jetzt nicht so positiv geendet sind.

Magdalena: Aber du hast gerade schon Rocket erwähnt, Rocket Internet. Das heißt auch andere wurden aber in deiner Private-Equity-Zeit auf dich aufmerksam und du wurdest eigentlich ganz dreist abgeworben, oder?

Franziska: Ja, also es war tatsächlich total witzig, weil eine Freundin von mir, mit der ich auch zusammengearbeitet habe, sagte: Ich habe da so einen spannenden Job gehört, aber ich bin gerade schwanger, ich weiß nicht, ob das was für mich ist – und ich habe dich mal erwähnt. Und dann kam der Kontakt zustande und das war natürlich unglaublich spannend. Also zu dem Zeitpunkt hatten wir, ich glaube, 50 Mitarbeiter oder so.

Magdalena: Also bei Rocket Internet meinst du jetzt?

Franziska: Bei Rocket Internet. Es gab keine Rechtsabteilung, es gab keinen Anwalt, es gab niemanden da, der jetzt irgendwie da schon großartig Strukturen geprägt hätte oder ein Team aufgebaut hätte. Und alle sprachen immer nur von Zalando und keiner kannte eigentlich Rocket. Und ich weiß auch noch, als ich überlegt habe, gehe ich da hin, war das Feedback so: „Poah ja, die kennt doch niemand“ und „Zalando wäre spannend“ – da war das der Michael Menz, der das gemacht hat, auch ein super netter Kollege, mit dem ich auch einen tollen Kontakt hatte und einen tollen Austausch. Aber das fanden alle super spannend und Rocket war so „Who's Rocket?“, so „a new kid on the block“. Und ja, aber ich habe mich am Ende dafür entschieden und bin dann nach zwei Jahren Großkanzlei rüber gewechselt. Und ja.

Magdalena: Also auch hier, du liebst den Sprung ins kalte Wasser.

Franziska: Ja, ich glaube, wenn das Angebot stimmt und wenn man am Ende des Tages... Also ich frage mich immer so vor Entscheidungen: Was möchte ich die nächsten fünf Jahre mindestens machen und stimmt das mit meinen Werten überein, stimmt das mit meiner Vision überein von meinem Leben? Was sind die Punkte, die ich leisten kann, die ich jemandem bieten kann, die ich vielleicht gut kann, die das Unternehmen braucht? Was sind Punkte, die ich vielleicht für mich noch lernen möchte und wo ich die Chance sehe, in spannende Strukturen oder spannende Aufgabengebiete reinzuwachsen? Und das war da natürlich der Fall, auch wenn es in einem viel größeren Ausmaß war, als ich am Anfang ursprünglich gedacht hatte. Das war die richtige Entscheidung in jedem Fall. 

Magdalena: Und wie kann man sich das aber vorstellen? Mehr Hands-On geht wahrscheinlich nicht. Wenn es keine Strukturen gibt, macht man erst mal alles selber und guckt, wie man da so reinwächst? Oder wie bist du das angegangen?

Franziska: Man muss sagen, wenn man jetzt Strukturen liebt... und ich hatte auch einen Kollegen später geholt für den Compliance-Bereich, das ist natürlich ein Start-up. Der war öfter mal krank. Nein, Spaß. Also auch ein sehr netter Kollege und sehr kompetenter Kollege. Ich glaube, grundsätzlich muss man eine Affinität dafür haben. Und ich glaube, es hat mir geholfen, dass ich vielleicht nicht durch und durch Juristin war im Herzen, sondern dass für mich auch immer Wirtschaftlichkeit und Deal-Making im Vordergrund stand. Dass man dann sagt, okay, man kann damit leben, man baut ein Konstrukt, man baut auch gewisse Regularien drumherum, aber man erstickt das Ganze nicht. Und natürlich, als wir dann den Schritt gemacht haben zum Kapitalmarkt, da gelten natürlich andere Regeln und die Readiness muss eine andere sein, als es vielleicht im Privateigentum der Fall ist. Aber zu dem Zeitpunkt war das noch gar nicht klar. Und zu dem Zeitpunkt sind wir erst mal, sage ich mal, etwas blauäugig gemeinsam durchgestartet.

Magdalena: Und im Laufe der Zeit seid ihr... das Rocket Internet ist ja extrem gewachsen, von wie viel Companies habt ihr am Anfang betreut, als du gestartet hast und wie viel war das dann im Laufe der Zeit? Und wie kann man sich das auch vorstellen? Die haben ja, also ich kenne das natürlich aus dem Start-up-Bereich, die Rechtsabteilung wird häufig jetzt natürlich nicht als erstes eingerichtet, was auch total verständlich ist. Wart ihr dann eigentlich die Rechtsabteilung für sämtliche eurer Portfolio-Companies?

Franziska: Ja, also tatsächlich. Ich habe mir irgendwann, als ich dann nach drei Jahren gegangen bin, mal den Spaß gemacht, bei Finance nachzufragen, wie viele Companies haben wir dann insgesamt in der Zeit betreut – und es waren um die 170.

Magdalena: Ziemlich verrückt.

Franziska: Ja, aber man darf sich das natürlich auch nicht so vorstellen, dass die alle auf einmal quasi selbige Probleme haben, sondern die haben natürlich unterschiedliche Wachstumszyklen gehabt, in denen unterschiedliche Probleme relevant waren. Wir haben nach und nach Pläne erarbeitet für jeweils den Beginn eines Start-ups, also den Lebenszyklus eines Unternehmens. Also was passiert am Anfang? Was passiert in der Mitte? Was passiert, wenn es Richtung Kapitalmarkt vielleicht auch geht? Und das sind natürlich keine Themen, die man alle komplett alleine machen kann. Ich glaube aber, was man schon kann, ist, die Themen, die immer wieder kommen, in Anführungsstrichen institutionalisieren. Also da Playbooks schreiben, Kontrollen einfügen, Best Practices etablieren. Und das geht natürlich auch für den Compliance-Bereich. Es gilt aber für alle Bereiche. Wir hatten bei Rocket einfach wirklich einen 100-Tage-Plan, wo minutiös jedes Team miteinander zusammengearbeitet hat innerhalb von Rocket und wo dann die Strukturen einfach für jedes Unternehmen aufgestellt wurden. Und aus diesen Strukturen heraus haben wir danach eben auch teilweise Rechtsabteilungen für die Start-ups gehired, also auch die Interviews geführt, teilweise eben den Support geleistet und natürlich mit Fremdkanzleien, also mit Drittkanzleien koordiniert. Also es waren wirklich sehr unterschiedliche, sehr vielfältige Tätigkeiten.

Magdalena: Würdest du sagen, du hast mehr, weniger oder genauso viel wie in der Großkanzlei gearbeitet?

Franziska: Also ich würde sagen, ich habe ganz anders gearbeitet, weil ich war einfach immer erreichbar natürlich – und das für sehr viele unterschiedliche Kontinente zu sehr vielen unterschiedlichen Zeiten. Und natürlich war das dann so, dass die Gründer auch irgendwann Vertrauen zu dir als Person haben und vielleicht dann gar nicht so das Vertrauen in einen Rechtsanwalt in einer Großkanzlei, sondern einfach auch diesen Austausch geschätzt haben, weil sie wussten, von mir gibt es eben eine ehrliche Antwort zu Themen. Und das nicht rein juristisch, sondern eben auch im Gesamtzusammenhang mit vielleicht einer großen Finanzierungsrunde, die für das Start-up entscheidend war, oder im Zusammenhang mit einem bevorstehenden Börsengang oder im Zusammenhang mit Maßnahmen, sei es Hiring oder manchmal auch schwierige Maßnahmen wie beispielsweise die Schließung eines Landes, wo viele Arbeitnehmer dranhängen, wo viel Herzblut auch der Gründer dranhängt. Und für diese Fragen ist es natürlich ganz schwierig, generell auch Sachen ins Team zu delegieren. Also das waren dann oft Themen, wo du gar nicht anders kannst, als selbst zur Verfügung zu stehen.

Magdalena: Da gab es dann so eine... oder ich habe ja viele große Finanzierungsrunden natürlich auch mitbegleitet, auch einige Börsengänge. Gab es für dich so ein persönliches Highlight, bei dem du gesagt hast, diese Finanzierungsrunde, dieser Börsengang war für mich besonders spannend oder war besonders cool, den erreicht zu haben?

Franziska: Also natürlich war das jetzt allem voran der Börsengang von Rocket selbst. Als Rechtsabteilung innerhalb von Rocket hat man damit natürlich viel, viel mehr zu tun, als man mit den Börsengängen oder den Finanzierungsrunden der anderen Unternehmen zu tun hat. Und ich bin ja auch in den Aufsichtsrat gegangen von Rocket zum Zeitpunkt des Börsengangs. Und das sind natürlich Erlebnisse, wo du dann, ja, einfach sehr, sehr spannende Insights bekommst. Und ich habe danach den Aufsichtsrat auch noch ein paar Jahre begleiten dürfen als Secretary of the Board. Und das, ja, ich würde mal sagen, das ist schon eine meiner favorisierten Zeiten gewesen. Einfach die Möglichkeiten am Kapitalmarkt, die unterschiedlichen Berichtspflichten, die unterschiedlichen internen Strukturen, die du dafür auch aufbauen musst, um überhaupt in der Lage zu sein, so eine Hauptversammlung abzuhalten oder ähnliches. Also das war schon sehr spannend. Und das ging los drei, vier Monate nach der Geburt meiner ersten Tochter.

Magdalena: Ja genau, das nehme ich an, das wir bisher noch nicht erwähnt haben. Ein kleines und gleichzeitig sehr großes Detail. Du hast am Anfang schon gesagt, auf eigenen Beinen stehen und so weiter. Du hast nämlich auch ein Kind bekommen während der Zeit bei Rocket.

Franziska: Ja genau und da hatte ich unglaublich viel Respekt vor. Ich habe gedacht, das braucht eigentlich niemand. Also man macht sich ja da, wie soll ich sagen, sehr viele Gedanken darüber, auch wie das andere belastet. Und ich sage mal, mir war schon klar, in so einem Hyper-Growth-Setup braucht man vielleicht nicht unbedingt einen schwangeren General Counsel.

Magdalena: Zumindest einen Schwangeren, der trotzdem ständig erreichbar ist, wie du schon gesagt hast.

Franziska: Ja, ich habe damals meinen damaligen Chef von Clifford gefragt. Die hätten mich auch wieder zurückgenommen. Und mein anderer Chef war dann zu dem Zeitpunkt zu Willkie Farr & Gallagher gewechselt. Für mich war klar, wenn das nichts wird, dann wird es woanders etwas. Also es war jetzt nicht alternativlos. Und ich bin dann einfach irgendwann ins Gespräch gegangen, hab gesagt: „So sieht's aus, ich bin schwanger. Haben wir uns wahrscheinlich alle anders vorgestellt...“ Aber entgegen meinen Erwartungen haben mich Olli und Mark da total unterstützt. Und obwohl ich angeboten hab, den Platz zu räumen, dann haben sie gesagt: „Wir leben jetzt nicht mehr im 19. Jahrhundert und was für Unterstützung brauchst du?“ Und das ist natürlich in erster Linie aus meiner Sicht – und ich möchte das jetzt... das ist vielleicht nicht der Lebensweg für alle, also jeder soll selber entscheiden, ob er sein Kind betreut, wie er sein Kind betreut, ob er arbeiten möchte, Teilzeit, Vollzeit – aber für mich war klar, ich kann das nicht leisten in diesen Bahnen ohne eine Unterstützung auf der Betreuungsebene. Und ja, dann haben sie mir das genehmigt, haben mein Gehalt entsprechend erhöht und der Rest ist Geschichte. Also ich habe keine Teilzeit gearbeitet, sondern ich bin dann zurückgekommen. Wir haben dann gemeinsam diesen Börsengang 2014 über die Bühne gezogen.

Magdalena: Aber ich finde, das ist ein super beeindruckendes Detail, weil grundsätzlich Rocket Internet ja wirklich auch als harte Schule gilt, in der viel Leistungsdruck besteht und so weiter. Und das ist ja jetzt auch ein bisschen her, ungefähr zehn Jahre oder sogar ein bisschen mehr. Und da von seinen Chefs, den Samwers zu hören: „Ne, wir finden eine Lösung. Wir sind eben nicht im 19. Jahrhundert. Es ist normal, dass Menschen Kinder bekommen und man baut sich dann ein Konstrukt, das für alle passt.“ Das finde ich schon richtig, richtig cool.

Franziska: Absolut, also ich rede nicht so oft öffentlich über die Zeit bei Rocket Internet, insbesondere nicht über solche persönlichen Dinge, aber ich finde, man muss das auch mal erwähnen. Weil natürlich ist es mit sehr viel Druck einhergegangen, auch für mich. Gleichzeitig ist es etwas, was ich bis heute sehr schätze, dass ich diese Chance hatte, bei diesen unglaublichen Ereignissen mit dabei zu sein. Und ich habe mir das für mich gewünscht. Und dann ist es natürlich schön zu sehen, dass deinen Vorgesetzten, Chefs, Gesellschaftern wie auch immer man sie nennt, dann so wichtig ist, dich auch mit dabei zu haben, dass sie bereit sind, dich da auch bei zu unterstützen. Und das hat mir schon viel gegeben, und das sind, glaube ich, die Seiten von Rocket, die man selten erzählt bekommt. Auch wenig drüber gesprochen wird. Was nicht heißt, dass es nur diese Seiten gibt natürlich, ne?

Magdalena: Ich habe in deinem Fall einen Spickzettel neben mir liegen, weil ich sonst mit deinem Studium ehrlicherweise nicht hinterherkomme. Und ich habe da on top MBA und Doktortitel stehen. Darüber haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Wann hast du das noch parallel irgendwo eingeschoben?

Franziska: Also den Doktortitel habe ich tatsächlich angefangen im Insolvenzrecht, bei einem Professor für Insolvenzrecht. Und wollte eigentlich mein erstes, nicht so gutes Examen damit ausgleichen. Und habe dann gemerkt, das Thema Insolvenzrecht ist für mich eigentlich durch. Ich bin nicht mehr das dreijährige Kind, was sich wünscht, irgendwie da in die Fußstapfen zu treten. Und habe dann ein verfassungsrechtliches Thema in der ZPO gewählt und hab dann nochmal neu angefangen und die Doktorarbeit dann mit ein paar Wochen Beurlaubung noch während meiner Zeit bei Clifford Chance fertig gemacht. Und das MBA-Thema ist nochmal ein ganz anderes. Also als Jurist, ich glaube es geht aber auch vielen so, ist man dann oft so dieser Deal-Verhinderer und der Risikobewusste im Team und die Spaßbremse. Und so hab ich mich nie gesehen. Also mir hat es immer Spaß gemacht, diese wirtschaftlichen Wünsche der Parteien in Einklang zu bringen mit den tatsächlichen Gegebenheiten der Deals. Und das war am Ende dann das, was mich zum MBA bewegt hat, weil ich den Wunsch hatte, noch mehr zu verstehen, wie man diese Wirtschaftlichkeiten liest, wie man sie vielleicht auch zusammenfasst. Und da habe ich dann entschieden, noch mal einen MBA zu machen. Und was uns Juristen immer nachgesagt wird: „Iudex non calculat“ – das fand ich immer doof, ich habe gerne kalkuliert. Ich habe dann Oliver damals gefragt, kann ich nicht während der Rocket-Zeit noch meinen MBA machen und an welcher Uni. Und ich hatte mich dann an verschiedenen beworben, so den Wunschkandidaten, die man dann so hat: TRIUM, Harvard und natürlich die WHU. Und für ihn war klar, also wenn überhaupt, dann geht nur Alma Mater, WHU. Das war dann am Ende das, wo ich dann auch angefangen habe. Nach meiner Rocket-Zeit habe ich dann den MBA begonnen und das war wirklich unglaublich. Noch mal, es war als Executive MBA aufgesetzt, noch mal an der HKUST studiert, in Tel Aviv an der Recanati, unter anderem in Kellogg an dem Campus in Chicago und in Miami. Und habe dann auch mit meiner Tochter noch mal vier Monate im Silicon Valley gelebt, sie da zur Pre-School geschickt und es war ein unglaublich cooles Erlebnis.

Magdalena: Und würdest du rückblickend den MBA empfehlen? Wir hatten lustigerweise vor kurzem auch Anton Waitz zu Gast hier im Podcast, Partner bei Project A, der ganz klar gesagt hat, er hat auch einen MBA gemacht, dass der MBA eigentlich der Grundstein dafür war, dass er dann ins Venture Capital gegangen ist, auch die Kontakte, die er dort aufgebaut hat und so weiter. Würdest du das Juristen empfehlen? Weil der MBA ist bei den Juristen ja noch gar nicht so verbreitet.

Franziska: Also ich glaube, es kommt... man muss ganz klar für sich überlegen, was ist die Zielsetzung, die man mit dem MBA verfolgt? Also ist es eine persönliche Weiterbildung für die Ziele, die man hat oder ist es, ich sage mal, ein Titel, der verlangt wird, vielleicht für einen Job, den man sich wünscht? Und also Netzwerken in unserem Alter, in Anführungsstrichen, ist natürlich immer viel besser möglich, wenn man sich auf etwas konzentrieren kann und sich auch die Zeit dafür nimmt. Also ich glaube, im Nachhinein würde ich dazu raten, ein Vollzeit-MBA zu machen. Ich würde kein Executive MBA mehr machen. Denn die Arbeit, die ich nebenbei leisten musste... ich kann gar nicht zählen, wie oft ich – und dann auch das Kind, was irgendwie ein Jahr alt war – ich kann gar nicht zählen, wie oft ich irgendwie auf der hinteren Bank im Auditorium eingeschlafen bin. Ich glaube, dass im Nachgang... würde ich empfehlen, sich wirklich auf den MBA zu konzentrieren und sich die bewusste Auszeit und das bewusste Netzwerken noch mal zu gönnen, in Anführungsstrichen, wenn man es macht. Und ich finde es für Juristen auch gerade sinnvoll. Ich glaube, verbreiteter ist der LL.M., der Masterabschluss. Und für mich, wenn man eine Affinität hat zu Zahlen, wenn man sich auch auf der wirtschaftlichen Seite mehr sieht, ist es durchaus ein legitimes Instrument, um da einen Fuß in die Tür zu bekommen und für sich selber auch was herauszuarbeiten, was man sich wünscht.

Magdalena: Mittlerweile bist du ja auch Professorin. Das wollen wir nicht vergessen am Ende.

Franziska: Ich glaube, die Professur war für mich am Ende eine logische Konsequenz aus dem, was ich alles mein Leben lang versucht habe zu lernen und für mich herauszufinden. Und ich hatte mir immer gewünscht, dass es jemanden gibt, der die Dinge vielleicht so verpackt, dass man auch als Nichtgründer, als Nichtjurist, dass man das einfach versteht und dass einen da jemand an die Hand nimmt, worauf es wirklich ankommt. Und gerade als weibliche Gründerin hat mir das oft gefehlt. Also nicht nur die Role Models, sondern auch der Austausch und auch dieses An-die-Hand-genommen-werden, den Mut zu finden, wirklich schwierige Wege und schwierige Entscheidungen zu treffen und schwierige Wege zu gehen. Und das war eigentlich meine Motivation am Ende zu sagen, okay, ich mache das, ich habe einen Lehrstuhl für Digitales Unternehmertum, also Digital Entrepreneurship an der DBU. Und das war mein Traum, dass ich da was weitergeben kann und vielleicht anderen helfen kann, mehr als dann damals mir geholfen wurde, als ich auf dem Abschnitt des Weges stand.

Magdalena: Was kann man in der Vorlesung bei dir erwarten? Also was lernt man da?

Franziska: Sehr viel Praxisnahes. Ich versuche immer Interviews mit Gründern zu integrieren, Ratschläge von Gründern, Roadmaps und Best Practices, dass man einfach sieht, wie haben es denn andere gemacht. Weil ich glaube, von den Strukturen her muss man nicht alles neu erfinden. Es reicht ja, dass das Geschäftsmodell sehr innovativ ist, aber das Playbook kann man sich auch von anderen leihen, sag ich mal. Und da spart man sich glaube ich viel Zeit und auch viele Fehler, viele Pitfalls, in die man vielleicht rein geraten könnte.

Magdalena: Du hattest dann deinen MBA fertig und bist dann auch irgendwie nach dem Börsengang von Rocket weitergezogen. Was war dann dein nächster Schritt?

Franziska: Ja, also weitergezogen, das ist mir echt nicht einfach gefallen, weil Rocket war schon so eine Station, die einfach über die Jahre so viel Herzblut und Aufbau und alles natürlich geboten hat. Und gleichzeitig war ich dort eben verhaftet in der Rolle des General Counsel. Für mich habe ich immer gesehen, da ist irgendwie noch mehr. Ich wünsche mir einfach dieses Wirtschaftliche noch mehr, als ich mir diese Deal-Details wünsche. Ich wollte immer lieber im operativen Team sein. Ich hatte so viel Aufbau mitbekommen bei Rocket und so viele Geschäftsmodelle gesehen. Und irgendwann kam einfach der Wunsch, das selber in die Richtung auch für mich auszuprobieren. Und tatsächlich, Gründen hatte ich mich zu dem Zeitpunkt noch nicht getraut. Das war für mich immer so, wie soll ich sagen, der Nordstern am Ende des Ganzen. Das ist die größte Herausforderung. Ich habe immer gedacht, fürs Gründen bin ich immer noch nicht gut genug. Und es schwingt ja oft mit, ich glaube gerade bei den weiblichen Vertretern der Juristerei, dass man irgendwie noch nicht gut genug ist und noch den einen Workshop und noch die eine Fortbildung und noch die eine Weiterbildung oder den einen Titel und dann. Und so war das natürlich bei mir leider auch. Dann habe ich die Möglichkeit bekommen, als Consultant für eine Private-Equity-Firma zu arbeiten. Die habe ich auch wahrgenommen. Bin dann öfter nach Frankfurt gependelt. Eine Sache war in Berlin, eine war in Frankfurt. Und parallel habe ich den CEO von einem Stahlunternehmen, einem Stahl-Trader kennengelernt, Klöckner & Co. Das war der Gisbert Rühl. Und bin dann durch ihn parallel zu dem Beraterjob dann zu Klöckner gekommen und habe da tatsächlich wirtschaftliche Verantwortung übernommen im Bereich der Geschäftsführung. Und da haben wir sowohl den Investmentteil aufgebaut mit kloeckner.v als auch den Shop und die Digital-Lösungskomponente in kloeckner.i. Und das war für mich vielleicht der Moment des Wandels, weg von der Juristerei und eher hin zur allgemeinen Geschäftsführung.

Magdalena: Ich habe auch nochmal ganz spannend zu sehen, wie ein Konzern, der aus einem ganz anderen Bereich kommt, sich plötzlich innovativ aufbaut. Was war denn da dein interessanter Blick darauf? Wie kriegt man denn das als Konzern hin, das erfolgreich zu machen?

Franziska: Na ja, für mich war natürlich die Herausforderung, kann man überhaupt echte Transformation auch im Konzern umsetzen und funktioniert Innovation auch mit gewachsenen Strukturen, vielleicht auch mit Abhängigkeiten oder gewissen Machtlogiken, die da seit Jahren herrschen. Und natürlich war der Reiz auch aus einer Beraterrolle heraus, mehr in eine Führungsrolle zu wechseln, weil ich glaube schon, wenn man Geschäftsmodelle wirklich verändern will, dann reicht es auch nicht aus, dass man von außen nur Empfehlungen gibt und es dann andere umsetzen lässt, sondern man muss dann auch wirklich in die Verantwortung gehen. Und die Realität, die ich da vorgefunden habe, war schon hochkomplex. Also ich würde mal sagen, Transformation im Konzern bedeutet sehr viel mehr, tatsächlich bestehende Umsatz- und auch gewinngenerierende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und möglicherweise dann auch Dinge offen zu legen wie Preise, Margen, Vertriebslogiken, die seit Jahren bestehen und die vielleicht auch Teil dieses Erfolgskonzepts sind, aber die man neu denken muss gemeinsam. Und ich glaube, dieses stetige Spannungsverhältnis, das ist auch das, was bei vielen Konzernen dazu führt, dass man vielleicht den Moment der eigentlichen Innovation oder den Moment, wo man dann springen sollte, verpasst und vielleicht dann nicht so erfolgreich ist mit neuen Modellen, wie man sein könnte. Da gibt es natürlich super viele Beispiele, über die dann auch immer berichtet wird. Aber bei Klöckner war das eben vor allem der CEO, der das vorangetrieben hat, diese Digitalisierung. Aber natürlich hat man auch gemerkt, dass diese Kannibalisierung des eigenen Geschäftsmodells eine unglaubliche Rolle spielt, auch in den Köpfen: das Digitalteam versus das analoge Team. Ja, das fand ich sehr reizvoll, aber es war natürlich ganz anders als bei Rocket, wo wir die Strukturen ja in dem Sinne auf einer grünen Wiese aufbauen konnten und nicht diese Legacy noch mitgetragen haben.

Magdalena: Klar, aber irgendwann kam dann der Zeitpunkt, bei dem du gesagt hast: Okay, jetzt bin ich bereit, jetzt kann ich was gründen.

Franziska: Ja, genau. Also ich glaube, bereit ist man fürs Gründen nie, so richtig zumindest. Und so war das auch bei mir. Ich habe mir dann immer mal wieder kleinere Geschäftsmodelle angeguckt, die man vielleicht wie so eine Art Search-Fund-Modell oder ähnliches selbst erwerben könnte. Ich habe dann unter anderem einen Hersteller im Kosmetikbereich angeschaut und hatte im Silicon Valley einen ganz tollen Professor kennengelernt, Dominik Michels, der im Bereich AI und im Bereich Anwendungsmodelle für AI in Industrie, Konsumgütern und Ähnlichem wirklich eine führende Rolle gespielt hat. Und wir haben uns kennengelernt, wir wussten sofort, da kann man was draus machen. Sein technischer Verstand und seine Weitsicht, die er damals schon auf die Themen hatte im AI-Bereich und meine wirtschaftliche Komponente. Und da war eigentlich klar, irgendwas könnte man schon zusammen machen. Und dann, als ich dann diesen Kosmetikhersteller angeguckt habe als Geschäftsmodell, kam die Idee: warum nicht die Personalisierung von Kosmetikprodukten? Und ja, also das Ganze war sehr technologiegetrieben zu einem Zeitpunkt, wo natürlich ChatGPT und anderes noch gar keine Rolle gespielt hat. Und es war super herausfordernd. Also wir waren in einem total fremden Markt. Wir mussten die gesamte Wertschöpfungskette aufbauen, weil natürlich niemand mit uns kooperieren wollte. Also wir hatten am Ende ein eigenes Labor. Wir haben natürlich die gesamte Technologie selbst umgesetzt, also eigene Algorithmen, die wir dann auch zum Patent angemeldet haben. Wir hatten eigene Chemiker. Wir haben mit einem Hautarzt zusammengearbeitet, mit zwei Hautärzten, um genau zu sein, mit Pharmazeuten. Und haben dann am Ende wirklich diese ganze Wertschöpfungskette selbst gebaut. Und das war 2018 unglaublich herausfordernd und das war aber dann das Projekt, dem wir uns angenommen haben. Und Fundraising in einem Umfeld, wo quasi KI noch wenig gehypt war, Personalisierung in einem Umfeld, wo es sehr erklärungsbedürftig war. Und ja, das waren sehr viele persönliche, unternehmerische Herausforderungen für uns zwei. Und ich kann mal sagen, nicht jede Gründung entwickelt sich, glaube ich, so nach Plan, wie man sich das vorstellt.

Magdalena: Stimmt, fast keine, glaube ich.

Franziska: Und auch bei uns gab es auf jeden Fall Annahmen, die sich ganz anders entwickelt hatten, als wir uns das gewünscht hatten. Und es hat sich dann auch gezeigt, dass die Skalierungsphasen nach fast sieben Jahren einfach in anderen Märkten lagen, in Indien und im Mittleren Osten, als wir uns das so gewünscht oder vorgestellt hatten und wo wir uns auch persönlich nicht sehen. Und dann haben wir uns bewusst letztes Jahr für einen Exit entschieden. Einfach, dass das Modell weiter skaliert werden kann und weiterleben kann und aber eben nicht in Märkten, die für uns in dem Sinne relevant waren. Und ja, das hat wahnsinnig Spaß gemacht, war unglaublich lehrreich und hat einem aber natürlich noch mehr das Gefühl gegeben, was man schon am Anfang hat, dass man irgendwie gar nichts kann. Also diese Vielfalt an Themen. Du weißt es selber, du hast ja mit Talent Rocket auch gegründet und es ist schon krass, was man manchen Morgen...

Magdalena: Absolut, man steht immer wieder vor Problemen, die man so noch nicht gesehen hat und bei denen man eigentlich auch aufgrund von den Dingen, die man davor gemacht hat, noch nicht eigentlich die Kompetenz hat, um sie zu lösen, aber man muss sie dann doch irgendwie lösen. Und das, glaube ich, ist in der Gründung total überschätzt, dass du eigentlich ständig dabei bist, Probleme aus dem Weg zu schaffen – und das gelingt mal besser mal schlechter. Würdest du aber sagen, dass deine juristische Kompetenz dir grundsätzlich bei der Gründung geholfen hat? Du hast es selber schon angesprochen. Ich glaube, die Gründungsquote bei Frauen oder bei Juristinnen liegt irgendwie bei um die ein Prozent, wenn nicht sogar noch geringer. Also es gibt eigentlich kaum Juristinnen, die gründen. Würdest du aber sagen, dass man eigentlich von dem, was man lernt, auch ein gewisses Rüstzeug schon mitbringt?

Franziska: Absolut. Also ich glaube, es gibt zwei Aspekte. Der eine hilft, der andere hindert. Also was unglaublich hilft, ist glaube ich diese Vielfalt, dass man viele Dinge selber machen kann, das Strukturierte, das ständig Lernende, ständig auf Neuheiten reagierende. Wir Juristen sind ja in einem Umfeld, was sich permanent verändert, während die grundlegenden Spielregeln gleich bleiben. Und das, ich finde, das prägt einen schon sehr fürs Leben und gibt einem Rüstzeug, mit neuen Situationen gut klarzukommen. Was, glaube ich, hindert, ist, dass man oftmals Risiken sieht und vielleicht nicht in der Lage ist... also der Dumme sieht die Risiken nicht und springt einfach, weil er es nicht gesehen hat. Ja gut, also die Erfolgschancen bleiben ja gleich. Ob man es sieht oder nicht. Wir Juristen, wir sehen dann die Dinge und das hemmt natürlich öfter mal Entscheidungen zu treffen oder auch Risiken zu nehmen, wenn man genau weiß, wie groß die Manifestationsgefahr des Risikos tatsächlich ist. Und ich finde, das ist beim Gründen schon etwas, wo ich manchmal eben sehe, dass andere Gründer damit sehr viel leichter umgehen, weil sie dieses Risiko gar nicht als solches wahrgenommen haben und am Ende manifestiert es sich nicht. Und dann ist man natürlich mit der Ignoranz besser gefahren als mit dem Vorkehrungentreffen. Aber es gab in unserer Gründung tatsächlich einen Fall, wo es mir sehr geholfen hat oder wo es mir auch ein Trost war. Wir sind auch nachgebaut worden von einem großen Konzern und das war unglaublich herausfordernd, da auch diese, ich sag mal, die Fäden in der Hand zu behalten und auch für sich selber zu schauen, wie man damit umgeht. Und ich glaube, hätte mich das jetzt als Nichtjurist getroffen, wäre ich wahrscheinlich viel panischer gewesen und viel ängstlicher gewesen, als ich es jetzt war, weil ich schon auch wusste, es gibt gewisse Dinge, die uns schützen, es gibt gewisse Dinge, die werden nicht passieren. Und dadurch war ich – ich habe mich mit anderen Gründern ausgetauscht, denen das auch passiert ist – war ich glaube ich etwas entspannter, auch wenn das natürlich, wenn man morgens erstmal so eine Nachricht im Briefkasten hat, ist man schon auch den Tränen nahe. Aber ja, also es hilft auch, würde ich sagen.