Inga Dransfeld-Haase – Wie werden Jurist:innen zu Führungskräften?

Magdalena: Wie kam es denn bei dir zu diesem ersten Schritt von Rechtsanwältin zu deiner HR-Position bei – ich glaube Nordzucker war das, richtig?

Inga: Genau. Mir hat das sehr viel Spaß gemacht, Anwältin zu sein und ich finde, man lernt den Kunden in jeder Hinsicht kennen. Also auch ich kombiniere das immer mal ein bisschen, wenn ich jetzt sehe, was mir Sales-Funktionen erzählen, was insgesamt für Unternehmen wichtig ist, wenn man sagt, man denkt jetzt den Prozess vom Kunden her. Dafür finde ich es super, einfach wirklich mit Kunden gearbeitet zu haben. Der Mandant nimmt keine Rücksicht, oder die Mandantin, ob es Freitag um 16 Uhr ist, ob man zum Weihnachtsmarkt möchte, ob man drei Tage später in den Urlaub fährt oder ob ein Feiertag kommt und man dann den Freitag vielleicht bei so einem Brückenwochenende doch arbeitet. Der Kunde ist König. Und ich finde, man lernt, dass aus einer wirklichen Geschäftsbeziehung, Mandantenbeziehung mehr kommt. Also ich habe mich immer sehr gefreut und das waren auch so die Momente, wo ich sage: Ich glaube, das ist mehr Unternehmertum in der Kanzlei, aus meiner Sicht, wenn ich da jetzt reflektiere, dass man sagt: Mensch, der kommt wieder. Und dann sind da mehr Fragen und größere Mandate und größeres Vertrauen. Und ich finde, das ist was, was mir sehr viel Freude gemacht hat, dass man erst mal da als Jurist wirtschaftet und sich dann freut: Mensch, die bezahlen auch immer gut und die schätzen es auch und die muss man nicht siebenmal mahnen. Also da hatte ich das erste Mal viel Spaß und Freude. Das ist das Positive. Also Kundenbeziehung, Kundenfokus – und wenn man da einen guten Job macht, kriegt man gleich ein Feedback und nicht erst ein Staatsexamen nach Jahren. Also das glaube ich, ist erstmal die erste Erkenntnis. Fand ich gut, habe ich gedacht, habe ich richtig gemacht. Was ausbaufähig ist, ist ja die Frage: Weiß man alles? Wie gut ist die Beziehung? Und wenn ich jetzt mal in der arbeitsrechtlichen Beratung bleibe, dann gerade bei so kollektiven Sachen: Wie ist das mit Betriebsräten? Wie kann man das regeln? Warum kommt es da überhaupt zum Streit? Könnten die Regelungen einfach eindeutiger sein, besser dokumentiert, andere Dinge? So. Und dann, wie es manchmal im Leben spielt – und da möchte ich nochmal allen auch die Sorge nehmen: Kann man das ganze Leben planen? Nein.

Hat mich ein Headhunter angesprochen, hat gesagt: Da gibt es was und wen und die haben lokale Betriebsräte und Gesamtbetriebsrat und Konzernbetriebsrat und einen Europa-Betriebsrat und wäre das nicht was? Und da habe ich mir so im Kämmerlein gedacht: Ja, da könnte man ja ganzheitlich beraten und langfristiger als dieses – zwar eine langfristige Mandantenbeziehung, aber auf der anderen Seite, wenn der Fall abgeschlossen ist, kommt vielleicht auch ein paar Monate nichts. Und da war ich einfach mutig und habe gesagt, dann wechsle ich doch mal die Seiten.

Magdalena: Hattest du aber auch Respekt davor, von dieser Selbstständigkeit, die du davor hattest, auch von dieser Selbstbestimmtheit, dann in ein Angestelltenverhältnis zu wechseln? Oder hattest du da keinerlei Bedenken?

Inga: Nee, da hatte ich weniger Bedenken vor dem „Bin ich jetzt das eine oder bin ich das andere“. Mag auch geschuldet sein, in welcher Lebensphase man ist und wie flexibel man ist. Das meine ich ja auch. Wenn man Lust zum Ausprobieren hat – ich glaube, das zeichnet mich aus. Ich bin auch mutig. Ich bin nicht so risk-averse. Also das sind, glaube ich, alles so Fragestellungen, wo man selber mit sich sehr klar sein muss. War es das nicht? Aber ich kann sagen, wenn man dann ein volles SAP-System hat, wenn es um Inter-Company-Charging, Verrechnungen und andere Dinge geht, dann sind das, glaube ich, viele Fragestellungen, die man im Leben noch nicht gesehen hat. Aber da würde mich dein Blick auch mal interessieren. Nach dem Jurastudium – und ich hatte in der Hausarbeit so ne Strafrecht Explosion auf hoher See, da gab es wenig Kommentierung und war auch sonst jetzt nicht so relevant für mich, aber was soll's, hatte den Schwerpunkt irgendwie im Rundfunkstaatsrecht oder so – also da habe ich mir gedacht: Naja, wenn man mit dem umgehen kann, warum dann nicht auch mit einem SAP-System oder Prozessbeschreibung oder Managementsystem? Also ich glaube, das war ein bisschen mein Naturell, dass ich mich da mehr auf das gefreut habe, was ich ja dann als Labor-Relations-Experte machen sollte und konnte. Und das war erst mal das, was mich mehr angezogen hat, als dass mich jetzt andere Fragestellungen abgeschreckt hätten.

Magdalena: Ja, ich glaube, an dir ist eine Gründerin verloren gegangen, weil genau diese Überraschungseffekte hat man auch bei einer Gründung relativ häufig, wie du sagst. Also das sind einfach Dinge, die du davor so noch nicht gesehen hast. Und es geht dann trotzdem darum, schnell gute Lösungen zu finden oder auch zumindest schnell zu entscheiden. Und wenn man sich eben falsch entschieden hat, auch nochmal zu revidieren. Also von daher, das glaube ich, ist total vergleichbar. Du hast aber bei Nordzucker dann einen ziemlichen Durchmarsch auch gehabt. Du bist ja dann relativ schnell auch zur Leiterin Personal geworden und zum Mitglied der Geschäftsleitung. Wie macht man das?

Inga: Ja, auch das kann man nicht planen. Aber ich kann, glaube ich, aus sehr wertvollen Tipps da schöpfen. Also erst mal braucht man eine Unternehmenskultur. Und mir ist das nochmal wichtig, allen Mut zu machen, dass man das nicht genau planen, eruieren und dann irgendwie messbar machen kann. Also wenn jemand da sehr strukturiert dran geht und sagt: „So, ich habe den Case subsumiert, das wird rauskommen“ – ich glaube, so läuft das nicht. Also von Ratio, glaube ich, wäre mein Tipp an alle Juristen und Juristinnen: Hinzuhören auf „Sind da Menschen, die auch Lust haben, Verantwortung zu delegieren?“, die mutig sind. Und das ist dann eine Unternehmenskultur, die ja dann erst mal zulassen muss, dass das eine junge Frau darf und dass man das möchte. Und dass es wirklich ein Leistungsprinzip ist, dass diejenigen, die möchten, dann gefördert werden und dann auch die richtigen sind. Und da bin ich halt einfach Nordzucker und dem Management zu der damaligen Zeit total dankbar, dass man sich das da getraut hat und dass das ganz natürlich war und wir nicht über Quoten oder „wir müssen“ oder irgendetwas gesprochen haben. Sondern einfach... ich habe mir gedacht, man arbeitet im Unternehmen, man arbeitet in der Kanzlei – dann kann man noch mal einen Schlussstrich ziehen, wo arbeitet man mehr? Du hast vielleicht eine Idee, wo, das frage ich mich gleich mal.

So, und wenn man dann da fleißig arbeitet – und die haben mich immer gefragt, und dazu möchte ich raten: Wenn es halt eine Möglichkeit gibt und eine Opportunität, dass man dann sagt: Ja, ich möchte. Ich stehe zur Stelle, ich kann das nicht alles durchplanen, ich muss viel lernen, aber ich mache das und ich werde das Beste draus machen. Und wenn mal was schiefgeht, dann werden wir drüber sprechen, dann wird man lernen und es verbessern. Und das habe ich mich halt getraut. Und ich glaube, das ist wichtig, dass man also – erster Punkt – wirklich auf die Unternehmenskultur schaut im Bewerbungsgespräch. Jetzt bin ich aber Personaler mit Hut auf: sich gute Fragen überlegt für die Kultur. Dass man sagt: Mensch, was haben Sie denn da für Beispiele? Muss man natürlich auch aufpassen, dass das nicht in die falsche, überambitionierte, eifrige Art und Weise kommt. Aber wenn man ein strukturiertes Interview – so heißt das, was ja die Unternehmen führen – umdreht und sagt: „Haben Sie mal ein Beispiel, wo Sie eigenverantwortlich... und was war Ihr Anteil?“, dass man sagt: „Mensch, haben Sie mal ein Beispiel dafür, wie machen Sie Karriereentwicklung?“ Und dann nicht nur Systeme abstrakt, sondern: „Was haben Sie denn als mein zukünftiger Vorgesetzter, Vorgesetzte, was haben Sie denn an der Stelle gefördert und was ist da Ihr schönstes Beispiel für Talentförderung?“ Und dann kommt man auch ins Gespräch.

Magdalena: Sehr spannend. Vor allem ein guter Tipp, weil diese Fragen ja durchaus gefürchtet sind, die man dann stellen darf. Du hast schon gesagt, es ist ja oft ein schmaler Grat, eben da nicht zu übereifrig zu wirken und gleichzeitig aber auch echtes Interesse einfach auch nicht nur zu zeigen, sondern auch tatsächlich zu haben und sich da auch anzunähern, besser zu verstehen, was den anderen jeweils ausmacht. Du bist dann aber von deinem Verantwortungsbereich auch nochmal breiter aufgestellt worden. Also es haben dann auch die Bereiche Legal, HR und Data Protection, glaube ich, dazu gehört und es war dann eine offizielle Head of Corporate Functions Rolle, richtig?

Inga: Mag ich mal ein bisschen erklären... Ich glaube, wenn man jetzt wirklich Freude an dem hat, was man tut, dass die Menschen spüren... Und ich für mich gedacht habe, im Personalbereich, das ist schon spitze, aber die Rückmeldung halt kommt – und das sind so Diskussionen im Personalbereich: Sind die Personaler am Entscheidungstisch? Also ist Personal wirklich eine Vorstandsfunktion und nicht Head of oder Mitglied der Geschäftsleitung, sondern wirklich, ist das auf der obersten Ebene? Und wird der Wert gesehen? Dann gehe ich mal zurück in die 2010er Jahre, ja jetzt bei mir, und wirklich der Fragestellung: M&A-Projekte kommen, wird man ganz am Anfang gefragt, was passiert. Und nicht: Die Geschäftsleitung hat entschieden und jetzt bitte mal operationalisieren, wie man den Markteintritt schafft und welche Kompetenzen man irgendwo braucht. Also ich finde wichtig, sich zu diesem Zeitpunkt zu überlegen, wie man Wirksamkeit erreicht. Und da hatte ich sehr, sehr gute Mentoren. Also auch an der Stelle wieder: Kann man als junger Mensch oder in einer Lebensphase, in der man Dinge noch nicht gemacht hat, das alles vorhersehen? Wichtig ist, sich richtige Ratgeber zu suchen. Ratgeber, die das schon durchlaufen haben, Ratgeberinnen, die wirklich sagen können, worauf kommt es an und was ist wichtig.

Und wenn man da zuhört – und jetzt war ich ja Juristin und habe HR on the job gelernt und dann mit jedem Projekt länger; ich durfte das ja zwölf Jahre verantworten, da macht man dann schon so alles von Tarifverhandlungen, Altersvorsorge bis Vergütungssystem, also auch das, was man juristisch alles begleiten kann. Aber wichtig ist: Reicht das, um auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden? Und mein Fazit war: Nein. Weil die ganzen Wirtschaftlichkeiten, Unternehmenssteuerung, Leitung, Risikomanagement, Ausland – wie bringt man das alles zusammen? Und da finde ich, war es eine sehr gute Übereinkunft zu sagen, zu lernen über weitere Funktionen, über Aufsichtsratsmandate. Ich hatte auch noch Versicherung und Revision, möchte ich auch nicht missen, weil Revision aus Unternehmenssteuerung: Was bewertet man wo, was ist kritisch? Man sieht die Geschäftsmodelle anders, weil man ja über die Revision dann nochmal andere Bereiche ganz anders sieht und die Reports liest. Also ich würde wirklich zur Breite raten, weil wer meint, dass er im Studium oder nach dem ersten Job weiß, was man die nächsten Jahrzehnte machen will... Und wenn man was ausprobiert hat, kann man nachher auch sagen: Wie ist denn die Reputation von der einen oder anderen Abteilung? Will man das wirklich sein? Und dann muss man da ehrlich mit sich sein und kann, glaube ich, immer wieder den Weg neu justieren.

Magdalena: Und du hast Learning on the Job schon angesprochen. Und ich glaube, die Bereiche, die du gemacht hast, zeigen auch, dass du da auch oft ins kalte Wasser geworfen wurdest – oder gesprungen bist, besser gesagt. Was kommt denn – oder worauf kommt es denn in deinen Augen auch persönlich an, dass man sich darauf immer wieder einlässt und wirklich dann auch eine steile Lernkurve erzielen kann?

Inga: Das ist dann ab einer gewissen Ebene People-Management. Und ich würde jetzt mal einen Führungsschwerpunkt machen, weil als Führungskraft dann... und wichtig ist: Eine Führungskraft weiß nicht alles, kann es schon mal gar nicht besser, ist aber dafür da, den Weg nach oben freizuräumen. Und wenn Fehler passieren, dann ist es mein eigener und ich muss schauen, dass er nicht wieder passiert. Das wäre erst mal mein grundsätzliches Verständnis. Menschen zu empowern, sie zu fördern und sie glänzen zu lassen.

Wenn man jetzt Bereiche leitet, die man noch nicht geleitet hat – und ich habe mich mit Versicherungen vorher nicht hinreichend beschäftigt – dann ist wichtig, dass man seine Führungsfähigkeiten soweit ausbaut und in der Lage ist, dass man von dem, was man zuhört, versteht und durch Fragen zu führen, damit man das Ganze gut im Griff hat, die Mitarbeitenden an der Stelle nicht hindert, sondern den eigenen Wertbeitrag leistet und sie nach vorne führt. Und ich glaube dafür ist das sehr schön, dann einen Meter zurückzutreten und sich zu überlegen: Wie gut bin ich in einem HR-Bereich, in Labor Relations, was ich mal studiert habe, wo ich eine persönliche Meinung habe? Wie viele Freiheiten lasse ich eben? Datenschutz ist jetzt vielleicht auch noch juristischer, aber wie viel lasse ich dann in der internen Revision, wo andere sehr, sehr viel mehr Wissen haben? Und ich finde, das ist schön zu sehen, dass man als Führungskraft, wie gesagt, nicht alles wissen muss. Aber wenn man selber nicht das Wissen hat, ist das noch mal, wenn du mich da verstehst, ein Unterschied, ob man auf was zurückgreift – oder ob man aus meiner Sicht vielleicht noch sehr viel besser führt und genauer ist, weil man zuhört, die Menschen fördert und Mensch und Inhalt sieht, aber vielleicht gar keinen eigenen fundierten Background hat in den Bereichen, die man dann vertritt und unter sich hat. Also eine super Erfahrung, dann auch selber zu sehen: Ist Führung meins? Denn es kann genauso gut eine Expertenkarriere sein, in der Kanzlei, einen Schwerpunkt, eine Partnerschaft. Also wie viel Führung will ich wirklich, nachdem ich Jura studiert habe, oder wie viel möchte ich fachlich tätig sein? Weil da haben wir ja auch hunderte von Möglichkeiten, wie man es ausgestaltet.

Magdalena: Findest du, dass man sich auf diesem Weg auch begleiten lassen kann? Also hast du deine Führungspersönlichkeit oder auch deine Führungsqualitäten in erster Linie allein weiter ausgebildet oder gibt es da auch irgendeine Form von Unterstützung, die man dann in so einem Konzern bekommt?

Inga: Also im Konzern bekommt man natürlich Unterstützung, ob das jetzt Führungskräfteentwicklung ist, Coaching. Selber kann man ja lesen und ich sag mal, jetzt gibt es ja noch – damals nicht – aber sehr viele moderne Reformen. Ich könnte mir einen Podcast nehmen, der sich da nur mit Führung beschäftigt. Ich glaube, ein bisschen Lerntypfrage, aber die Auseinandersetzung in einem Assessment Center mit einer Führungskraft zu einem Mitarbeitenden, der dann zu spät liefert, unfreundlich ist und man trotzdem die Facetten der Wertschätzung erst zeigen muss, damit er dann nachher ganz fröhlich aus dem Gespräch geht oder sie – und Gott weiß, was leistet – ist halt ein bisschen artifiziell. Ich glaube, dafür tut es auch gut, wenn man dann ein paar Fälle mal hinter sich hat und real das Ganze über mehrere Monate geführt hat und dann sieht, wie man es zum Guten führt.

Mentoring finde ich wichtig, einfach den Austausch zu haben und zu sagen: Folgende Problemstellung, wie könnte ich es lösen, was gibt es da für Schritte? Und immer wieder: Was passt zu meiner Persönlichkeit? Es gibt so eine Frage, die ich nicht so mag, das ist immer: Welches Vorbild und wie? Ich fange da gar nicht beim Kopieren an, sondern es muss zu einem selbst passen. Und deswegen ist Führung und solche Angebote aus meiner Sicht ein dauerhafter Prozess. Ist ja die Selbstführung erst mal: Wie genau kenne ich mich, was brauche ich, was ist wichtig, wie gut kann ich das beschreiben, wie gut kann ich damit anderen umgehen? Und ich glaube, es ist auch eine Frage von Talent, Empathie, Wertschätzung und Lust auf Menschen. Und das Schöne ist, das muss ja nicht jeder machen. Aber die, die es machen, sollten es nicht für die Führungskarriere machen, sondern aus Überzeugung. Da würde ich sagen, es ist Leadership Choice und nicht, dass man es muss.

Magdalena: Würdest du sagen, dass du da aus dem Jurastudium und dann auch deiner Tätigkeit als Rechtsanwältin bestimmte Fähigkeiten vielleicht auch schon mitgenommen hast, die du dann einbringen konntest, oder würdest du sagen, das liegt ziemlich weit auseinander?

Inga: Ich finde, das liegt weit auseinander, ehrlicherweise. Also ich glaube, eine Mandantin führt man auch, aber ich glaube, das ist was anderes als im Konzernumfeld. In der Kanzlei mit einem großen Team ist das sicherlich anders. Mit Talentprogrammen und Zielvereinbarungsprozessen sieht das anders aus. Aber da würde ich ja wieder sagen: Einfach schauen, wie es kommt. Ich glaube, da hilft auch ein bisschen, was man vielleicht davor geführt hat – oder Ehrenamt oder andere Dinge, wo man sich in Führung nochmal ausprobieren kann. Aber das Leben ist bunt und reichhaltig. Da kommen genügend Möglichkeiten, dass man das dann sich beibringen kann. Ich glaube, auch so ein innerer Kompass: Ich habe mich immer gefragt, wie möchte ich selber behandelt werden? Und wenn man den anhat und die Antennen und den Radar und sich überlegt: Kann ich später in den Spiegel gucken? Und würde ich vertreten können, wie ich eine Trennung überführt habe, wie ich es gemacht habe, wie ich Interessen- und Ausgleichsverhandlungen und Sozialpläne gemacht habe, wie ich Beförderung und Karriereplanung erlebt habe? Ich glaube, wenn man sich immer wieder die Frage stellt, kommt man auch auf einem natürlichen Wege auf einen ganz guten Weg, der einen trägt.

Magdalena: Was war denn dann der nächste Schritt nach Head of Corporate Functions bei Nordzucker?

Inga: Ja, bei Nordzucker war dann der Schritt zu Ende, sondern ich habe mir überlegt... man kommt ja dann in eine Zeit. Und das finde ich auch noch mal wichtig, wenn man für seine... also mein Verständnis ist: Jeder ist für seine Karriere selber verantwortlich. Und dann gibt es Möglichkeiten und Opportunitäten, die niemand sieht, weil man ja nicht weiß, wie sich ein Kollege, eine Kollegin, die genauso alt ist und Vorgesetzte ist... und man sagt: „Ich habe hier gar keinen Platz, die Hierarchien werden immer flacher, wo ist mein nächster Schritt?“ Das kann sich ja übermorgen ändern, wenn die Person sich verändert oder den nächsten Schritt macht. Also insofern ist man selber verantwortlich aus meiner Sicht und muss sich dann überlegen: Was möchte ich, wie geht das weiter? Und wenn eine Tür vielleicht gerade nicht auf ist, kann man sich ja mal eine andere Tür anschauen.

So, und bei Nordzucker die Frage: Wenn zu dem Zeitpunkt Personal nicht in den Vorstand sollte, gibt es dann andere Möglichkeiten? Das habe ich mir auch angeschaut, dann hätte ich die Profession oder Corporate Functions – ja keine Profession, aber dann hätte ich mein HR und die Tätigkeiten, die man einer Juristin noch anvertrauen kann, verlassen müssen. Das hätte ich auch gemacht. Ich glaube, dass rückblickend die Entscheidung für mich und fürs Unternehmen aber besser war, dass das anders entschieden wurde. Und dann habe ich mir überlegt: Ich signalisiere dem Markt, dass ich gerne in HR möchte. Und dann habe ich noch ein großes Ehrenamt 2019 akzeptiert und hatte dann über den Markt die Headhunter-Ansprache und habe mich dann wieder für etwas Neues entschieden. Aber das war erstmal der Moment, wo ich finde, da muss man immer selber überlegen: Wo ist man richtig und wie geht es weiter? Und zwölf Jahre in einer Industrie, die aus meiner Sicht – Agrar – aber schon speziell ist, muss man sich ja auch überlegen für den CV: Bleibe ich das für immer? Und wie viele Chancen habe ich dann im Markt, sodass das am Ende eine gute Führung war für mich?

Magdalena: Und was war dann der nächste Schritt?

Inga: Der nächste Schritt war dann BP, also Gas und Öl. Mal ein schöner Branchenwechsel, weil ich glaube, Agrar konnte ich nach zwölf Jahren und wusste auch, worum es da geht. Man muss sehen, dass man ja auch Zucker an der Stelle handeln kann, Commodity traden kann, dann gibt es da noch Bioethanol. Also der Sprung hört sich ja gewaltig an – oder manch einer hat auch gesagt „Uuh, nach Zucker und anderen Dingen in Gas und Öl“ und was es dann für Vorurteile gibt. War mir der Schritt wichtig, denn ich glaube, mit den Großen kann man auch mit Blick auf Nachhaltigkeit und Veränderung und der grünen Strategie sehr viel mehr bewerkstelligen als im Kleinen, Kleinen oder als Straßen-Klimakleber oder andere Dinge. Deswegen habe ich mich damit die ganze Zeit wohl gefühlt und ich wollte ganz gerne sehen: HR Operating Model, das heißt, wie gestaltet man eine Personalabteilung von Talent Acquisition – auf Deutsch, ich sag mal, Rekrutieren – bis hin zu Employee Cycle? Man geht in die Rente. Und wie macht man das international mit ganz, ganz vielen Ländern und kulturell ganz anders angereichert? Und deswegen fand ich da BP prima und es hat mir mit NRW auch super gefallen, also insofern war das eine gute Kombination.

Magdalena: Du hast vorher schon über dein Ehrenamt gesprochen, kannst du dazu noch ein bisschen was erzählen?

Inga: Ja, da kann ich erzählen, wie das wieder mit den Mutigen ist – oder denjenigen, die Lust haben. Die liebe Elke Eller hatte mich gefragt – und wir waren da im guten Kontakt – und hat mich gefragt, ob ich ein bisschen mehr machen könnte. „Ein bisschen mehr machen könnte“ war dann die Kandidatur, ihr zu folgen. Das fand ich in dem Moment groß. Ich hatte keinerlei Verbandserfahrung und habe mir gedacht, mit meinen Vorstellungen – das ist so ähnlich wie vielleicht in Parteien oder so: Man muss da jahrelang sein, man muss sich das erdienen. Und ich habe gesagt: Mensch, da gibt es doch bestimmt fünf andere, die das Amt haben möchten. Und handwerklich aus Personaler-Sicht hatten wir einen super Prozess, dass ich, bevor ich gewählt wurde, auch gucken konnte: Also wie arbeitet dieses Präsidium, wie arbeitet der Gesamtvorstand, was zeichnet die aus, worauf lasse ich mich da überhaupt ein? Akzeptieren die mich, wollen die mich? Da gibt es ja hunderte von Fragen, die man sich selbstkritisch stellen kann. Und dann gab es auch Phasen, wo ich mich gefragt habe: Wie machen die das, wie funktioniert das? Denn wir sind ja alle bezahlt am Ende des Tages vom Bundesverband der Personalmanagerinnen... Nein, wir machen das alle in der Freizeit nach der getanen Arbeit. Mittwochs um 20 Uhr geht's los. Da muss man Lust zu haben. Und am Wochenende. Ich kann aber sagen, dass es wahnsinnig bereichernd ist. Und als sie das vorschlug, wie gesagt, habe ich wieder gesagt: Ja, das probieren wir doch mal. Ja, und dann ist man da wieder mittendrin.

Magdalena: Also das heißt, du rätst eigentlich dazu, auch Dinge zusätzlich zu machen, wenn die dazu passen. Also jetzt hier mit dem Verband der Deutschen Personalmanager. Das ist ja eine große Aufgabe, ne?

Inga: Absolut. Ich gebe dir mal zwei Stichpunkte. Also wenn du wirkliche Profis... und das Geschenk hast, zusammenarbeiten zu dürfen mit Personalern, die - größere Verantwortung, kleinere Verantwortung, in allen Branchen, groß, klein, mittel – und den Wert habe ich gesehen: Zusammenarbeiten und dich jedes Jahr hinsetzt und überlegst, was ist wichtig für die Personalarbeit im nächsten Jahr? Was kann ich gesellschaftlich zurückgeben? Wo wird man vielleicht auch mal gefragt, ob eine Rentenreform jetzt sein muss oder nicht? Wie geht das weiter? Da kann man eine ganze Menge machen. Und vor allen Dingen ist es ein unendlicher Schatz, dass man wieder lernt, wo man an anderer Stelle sonst vielleicht... in das Leben länger wäre. Wenn ich vielleicht noch zehn Jahre Unternehmensberater gewesen wäre, dann hätte ich das vielleicht auch gesehen, aber aus der Sicht und dank der Bereicherung hat man erst mal tolle, tolle Kollegen auf Augenhöhe. Und halt die ganze inhaltliche Facette und das Commitment. Das ist nämlich, warum der Verband so wunderbar funktioniert: Dass, wenn einer fragt „Kannst du mir helfen? Hat einer ein Beispiel? Wer hat dazu schon mal eine BV [Betriebsvereinbarung] geschlossen?“, dann kommt Hilfe. Und dann kommt auch die Aussage: Nö, mit denen würde ich das nicht machen, ich würde ein anderes System nehmen. Also das ist ein wirklicher Schatz, deswegen habe ich es ja auch sechs Jahre gemacht und möchte es nicht missen. Und da lernt man wahnsinnig viel, was man, glaube ich, an keiner Management School – zumindest für den Kontext hier in der HR-Arbeit – so lernen kann.

Magdalena: Du sprichst natürlich auch einen wichtigen Punkt an, es ist auch eine Netzwerkerweiterung und offensichtlich ein sehr aktives, belastbares Netzwerk, das auch mit Rat und Tat zur Seite steht. Du bist ja jetzt, glaube ich, Ehrenmitglied, richtig?

Inga: Weil das finde ich auch wichtig, das ist die nächste Facette von mir, dass ich sage: Na ja, wie lange sollte man etwas machen? Und ich glaube, das ist so ähnlich wie im Sport: Lieber aufhören, wenn es am schönsten ist. Und wir müssen ja als Personaler und Personalerinnen Nachfolgeplanung, Talentmanagement – das muss ja astrein sein, weil wenn wir das nicht gut können, wer dann? Und trotzdem spielt das Leben ja auch nochmal anders, dass dann jemand anders sagt: „Ja, ich wollte bleiben, aber ich gehe jetzt doch in eine Selbstständigkeit.“ Wir haben nämlich eine harte Satzung: Wer nicht Personaler aktiv ist, der muss raus. So, und dementsprechend kam ein großer Wechsel und ich war in meinem Leben auch schon wieder an einer Stelle, dass ich sage: Vielleicht muss es mal wieder etwas anderes sein. Und dann habe ich mich vor dem Hintergrund – also aufhören, wenn es am schönsten ist, anderen Raum geben... Wie lange kann man das wirklich gut? Wenn ich das mit dem Fußballtrainer, Trainerin vergleiche, wie lange sollte man das machen? Brauchst du dann frische Energie? Dass ich für mich beschlossen habe, der richtige Zeitpunkt, um dann zu sagen: Zu unterstützen, dass das in eine neue Ära geht. Ich glaube, ich habe es auch am längsten gemacht von allen, die da vor mir waren. Und dass man dann den Staffelstab übergibt. Und es gibt ja so viel Schönes zu tun, uns verbindet da ja auch was, dass ich sage mal, die Welt da schon auf uns wartet. Und ich darf dem ganzen verbunden sein – also die haben mir geschenkt, dass ich da Ehrenmitglied sein darf und deswegen können sie auf mich zählen – aber andere sind jetzt, glaube ich, da in der ersten Front, um das weiterzugeben.

Magdalena: Lass uns noch mal fast zurückgehen oder zumindest parallel gehen noch mal zu BP. Du bist ja dann als Director People eingestiegen und dann aber zur Vorständin geworden. Das ist ein wahnsinniger Karriereschritt. Kann man den planen oder ist das auch wieder was, was einfach, indem man einen richtig guten Job macht, einem gelingen kann?

Inga: Ja, ich glaube, man sollte ganz gelassen sagen, wir haben alle ein paar Jahre, bis die Rückmeldungen, die man vom Versorgungswerk kriegt, so sind, dass man sich freut oder sagt, das könnte auch mit Inflation und später mal auskömmlich sein. Also, ich muss ein bisschen weiter ausholen, denn es gab ja noch Corona und dann waren da nicht viele Leute. Und wenn man so wechselt und sich das schön plant, dann aber es Krisenstäbe gibt und man schaut, wie man denn eigentlich im Büro durch die Flure läuft, dann ist es alles ein bisschen anders. Das Onboarding ist da nicht vor Ort, sondern alle saßen irgendwo zu Hause. Wir haben freiwillige Programme gemacht, wir haben den Konzern umstrukturiert, denn Corona für einen Konzern, der Gas, Öl, Mobilität, Tankstellen... da ist das eine schwierige Phase. So. Und dementsprechend war es anders. Ich konnte mich aber wieder auf meine handwerklichen juristischen Fähigkeiten dann zurückbeziehen, denn der Auftrag von Kulturführung war ein anderer, wenn man dann überlegt, es ist eher eine Restrukturierung und eine Krise und wie man gut durch eine Corona-Zeit kommt. Und auch da wieder: Wenn man leistet, wenn man gesehen wird – ein angelsächsischer Konzern mit anderen Netzwerkstrukturen muss an der Stelle ja auch ganz anders, sage ich mal, überlegt sein und sich in die Kultur anzupassen. Dann würde ich nicht sagen, man kann das alles planen. Man kann Ziele haben, man kann darauf hinarbeiten. Und wenn das dann eintritt, dann sollte man auch mal für sich die Zeit haben, sich zu freuen und zu sagen: Mensch, das war doch jetzt was Gutes, was kommt vielleicht als nächstes?

Magdalena: Wie wird man denn aber auch dieser Dimension gerecht? Ich hatte für unsere Vorbereitung auf unseren Podcast mal in die Zahlen auch von BP geschaut. Ich glaube 54 Milliarden Euro Umsatz, über 10.000 Mitarbeiterinnen. Das ist ja auch nochmal einfach von der Komplexität dann der nächste Schritt. Wie wird man dem Herr – oder Frau – in deinem Fall?

Inga: Wie wird man dem Frau? Da darf man jetzt als... ich gehe mal ein bisschen in Vorurteile: Da darf man nicht als Jurist derjenige sein, der schlaflose Nächte hat aufgrund der Umsatzzahl. Weil wenn man sich Mineralöl und was an der Zapfsäule geschieht... da kommen große, große Zahlen für Europa zusammen. Das ist so. Und wer dann im Bereich D&O-Versicherung tätig ist, der sieht das vielleicht auch nochmal anders. Man muss da die Lust zu haben und sich dann vielleicht auch selber überlegen: Wie hafte ich, was passiert jetzt hier, muss ich dem Rechnung tragen? Aber deswegen schätze ich ja meine solide Grundausbildung in den anderen Disziplinen. Sprich, dass man dann als Jurist zumindest ja die Vorbildung in den Haftungsbereichen hat, dass ich über die Revision Dinge gesehen habe. Also alles das, was ich im Mittelstand gesehen habe, ist im Großkonzern nicht anders, die Dimensionen aber. Und das, würde ich sagen, hat mir ein gutes Fundament gegeben, dass ich mich an der Stelle auch wohl gefühlt habe mit den Risiken, die man dann eingeht und was man beherrschen muss.

In der Skalierung und Wirksamkeit als Personalerin, sich zu überlegen, wie man das über Ländergrenzen macht, ist dann natürlich etwas anderes. Und man ist dann an der Stelle ja nicht die erste im Unternehmen, sondern in einem Rat, wo London am Ende des Tages entscheidet, was immer ein anderer Perspektivwechsel ist: Ob man Mutter und Konzern ist und vorgibt oder ob man Ländergesellschaften gebündelt ist, mit einem riesen Volumen, wie du gerade gesagt hast. Aber das ist auch eine wichtige Erfahrung im Stakeholder Management, um jetzt bei meiner letzten Rolle auch in einem Unternehmenskontext die Länder und die Bedürfnisse anders denken zu können. Weil zurück zu meiner Anwaltsstation denke ich ja in Kunde. Und deswegen sage ich, ich war mal Konzern, ich war Corporate, ich war mal Kunde von dem und habe die ganzen Systeme erhalten und habe auch Unlänglichkeiten gesehen. Und ich glaube, sich immer wieder andere Hüte aufsetzen zu können, gibt einem die Möglichkeit, viel besser im Stakeholder Management die verschiedenen Perspektiven zu sehen. Und letzter Satz, das haben wir im Studium auch gelernt: Wenn wir mal Staatsanwalt, mal Richter, mal... also dieses ganze, ganze Veränderung und Rollenspiel, andere Perspektiven – ich glaube, das ist ein guter Zug des Jurastudiums, dass man das wirklich gelernt hat, auch anzuwenden.

Magdalena: In deiner Zeit als Personalvorständin hat ja generell Change eine wahnsinnig große Rolle gespielt. Du hast das Unternehmen ja eigentlich auch durch eine Transformation geführt. Was braucht man denn dafür und wie kann man das lernen?

Inga: Wie kann man das lernen? Indem man gut zuhört, sich in die Stakeholder hineinversetzt - ich bleib jetzt mal bei BP - hin von geopolitischen Spannungen, Corona, Ukraine, Zeiten, die dann sehr erfreulich sind insgesamt, hin zu einer grünen Agenda. Das ist jetzt auch überholt, hin zu Veränderung, weil dann einfach Druck von Kapitalmärkten da ist. Änderungen in der ganzen Welt eintreten, die einfach... mit dem, was Trump ja an der Stelle gerade für Gas und Öl vorgibt, dann andere sind, dahingehend andere Entscheidungen. Es ist wichtig, immer wieder über die Frage des Warums... und wie kann ich begleiten und verschiedenste Ebenen von Mitarbeitendengremien in der Mitbestimmungsstruktur abholen, dass die Notwendigkeit da ist, wenn man solide wirtschaften will, dann auch einschneidende Veränderungen einzugehen. Und ich glaube, das ist der rote Faden von Transformation, dass – ob es eine AI-Fragestellung ist, ob es eine Fragestellung ist von Standortverlagerung, ob es eine Fragestellung ist, von Partnerschaften einzugehen – dass es einfach anspruchsvolle Zeiten sind, wo wir uns alle zusammen mit viel Zusammenhalt weiterentwickeln müssen, es aber nicht immer für alle positiv sein wird. Das gehört auch zur Wahrheit dazu.

Magdalena: Wie kam dann der nächste Schritt zustande von September 2025 bei Personalvorständin bei TÜV Nord? Du hast ja noch mal einen anderen Bereich gesucht.

Inga: Richtig. Und in aller Ehrlichkeit muss man dann ja schauen, wie geht es weiter und wo ist danach der richtige Schritt. Ist der dann, dass man sich vor dem Hintergrund, wie wird sich in meiner Branche das Geschäft in Europa entwickeln, wie sieht da die Zukunft aus – und die Fragestellung, was habe ich für ein Alter, was ist im Markt möglich – kam ich wieder zu dem Schluss: Es ist die Zeit für Neues. Es ist die Frage – und die finde ich dann wichtig, wenn man so weit gegangen ist – möchte man Wachstum, möchte man Entwicklung? Oder ist das etwas, was jetzt in meiner Europaverantwortlichkeit... die Vorzeichen gehabt hätte, dass man eher abbaut, verändert, einbringt und nicht eine Wachstumsstrategie hat? Und mit dem, was ich im grünen Aufbau sehr geschätzt habe, wollte ich auf Wachstum. Und dafür ist so ein breites Geschäftsmodell von Cyber Security bis zur Mobilitätsfragestellung, die man vielleicht ja im ersten Moment mit dem TÜV verbindet, dann eine super Herausforderung und Dienstleistung. Es geht um den Menschen, der Mensch steht im Vordergrund. Wenn man sieht, wie ist die Kostenverteilung, was ist wie wichtig, wie kommt die Demografie dann auf einen Arbeitgeber, wo es um Wissen, Expertise, Vertrauen geht und Innovation? Dann fand ich das wunderbare Parameter.

Magdalena: Und da hast du auch gleich ziemlich viel losgetreten, was das Gewinnen von jungen Leuten angeht, richtig?

Inga: Ja, das liegt mir sehr am Herzen, denn das dauert ein bisschen. Du hast ja gefragt, wie man als Jurist und dann später... und ich kann dir sagen, hier gibt es Positionen, wenn man das, was Unternehmen erfinden oder die neuen Entwicklungen – oder ich mache ein Beispiel aus Cyber Security: Wenn man sich dann überlegt, wer prüft denn unsere EC-Karten, wenn wir sie irgendwo reinstecken, und die würden dann mit Neutronen beschossen und was passiert dann... Ja, das machen wir! Und dann kannst du dir ungefähr vorstellen, was das für ein wunderbares Bildungsniveau ist und das ist hier ein großer Schatz. Und da kann ich jede Menge lernen.

Magdalena: Und ihr hattet da ja eben auch dieses Programm mit der StudySmarter App, die ihr bei TÜV Nord auch ziemlich vorantreibt.

Inga: Ja, genau. Also da gibt es wirklich einen großen Blumenstrauß. Wir sind auch in der Wissensfabrik und das schon sehr, sehr lange, um uns da zu engagieren und zu sagen: Was brauchen wir denn an MINT-Fächern, die nachkommen? Es ist aber auch die ganze Welt, die dabei ist, was ich spannend finde, um einfach zu sagen: Wie integrieren wir das? Und das macht eben eine tolle Herausforderung aus. Das ist dann eine Mischung aus Wachstum, jungen Leuten, Demografie und das Ganze auf dem hohen Niveau, wo es um Vertrauen und Sicherheit geht. Das sind auch große Schuhe. 

Magdalena: Was würdest du sagen, ist gerade das Spannendste an deinem aktuellen Job?

Inga: Das Spannendste ist, das Wachstum weiter voranzutreiben in einer Welt, wo wir ja sehen: Deutschland stagniert, das Ausland gewinnt und wächst. Und wie man das im Zusammenhalt gut zusammenbringt und die richtigen Schritte in Digitalisierung und Prozessoptimierung macht.